DAS FORUM 2022

Das Wissen und die Referate vom Digital B2B Forum 2022 an einem Ort.

Q&A aus Referaten 2022

Wählen Sie nachfolgend das Referat an und lesen Sie die Antworten der Speaker:innen auf die Fragen im Publikum.

Was sind bei den Erfolgsfaktoren die typischen Stolpersteine?

Es gibt mehrere Fallen, in die man Tappen kann *Man investiert zu wenig Zeit in die Analyse der Trends - denn es gibt viele: Mega-, Technologie-, Konsum-, Branchen-, und Geschäftsmodell-Trends. Dann kann abschreckend wirken, ist aber wichtig. * Man bindet kein diverses Team ein. Perspektivenvielfalt bringt nachweislich bessere Ideen! * Man holt sich keine Hilfe von erfahrenen Prozessbegleitern, wenn man sich unsicher fühlt und sitzt das Thema lieber aus (ganz schlechte Idee!) * Man übt nicht und erwartet, dass die erste Idee gleich die beste ist.
Sollen wir jetzt nur noch in das neue Business investieren? Was ist mit dem bestehenden Business?

Ganz zentraler Punkt! Wir müssen auch das bestehende Business digitalisieren und damit Investitionsvolumen für das Experimentieren mit neuen Geschäftsmodellen schaffen. Und das können wir eben toll über den Kosten-/Effizienzhebel oder über zusätzliche Umsätze aus verbesserten Produkten oder neuen Märkten. Man spricht dabei oft von "Ambidextrie", also Beidhändigkeit: im Stammgeschäft abschöpfen und im neuen innovieren, ausprobieren, ...
Was war der Auslöser, sich diesem riesigen Digitalisierungvorhaben stellen zu wollen?

Kundenbedürfnisse – Business Need.
Habt ihr im Webshop eine Mindestbestellmenge? Wenn ja ist sie gleich hoch wie offline?

Keine Mindestbestellmenge.
Was meinst du, was habt ihr anders gemacht als die Branche? Was war die magische Zutat, damit es funktionierte?

Ich glaube nicht, dass wir viel anderes gemacht haben als andere starke Player in diesem Bereich. Wir sind ambitioniert und arbeiten fleissig mit dem Ziel, den besten Webshop der Branche zu haben.
Wie viele Angestellte arbeiten fix für SEO Optimierungen?

Eine Person
Was war dein persönliches Highlight und Lowlight?

Die Zusammenarbeit mit den Kolleginnen und Kollegen und zu sehen, wie sie an der Aufgabe wachsen. Kein Lowlight.
Wie hoch ist der Anteil/ Umsatz des Onlineshops?

Noch zu tief, aber stark wachsend.
Wie viele % der Kunden kaufen online ein?

Noch zu wenige, aber stark wachsend.
Wie viel vom Webshop kommt "ab Stange" und wie viel musste dazu implementiert werden und wie aufwändig war das?

Keine Ahnung.
Wo war im Webshop-Projekt am meisten Komolexität, welche ihr anfangsweise unterschätzt habt?

Die dezentrale Lagerhaltung und die damit verbundene unterschiedliche Verfügbarkeit der Produkte.
Welche Abteilung ist für das ecommerce verantwortlich und wem „rapportiert“ diese Abteilung?

Digital Office, es rapportiert an den COO.
Wie sollten sich deiner Meinung nach Anreiz-/Vergütungsmodelle für den Aussendienst verändern?

Ein Aussendienstmitarbeiter:in, könnte etwas differenzierter gemessen werden. Beispielsweise wäre es interessant, die durch den Kunden regelmässig bestellten Artikel als «Standardware» zu definieren. Diese Umsätze dürfen nicht sinken. Der Aussendienstmitarbeiter würde bei einer Erhöhung mitverdienen. Noch mehr mitverdienen würde er/sie jedoch, sofern der Umsatz durch neue oder Spezialartikel steigt. Dieser zweite Teil könnte besonders vergütet werden, um Zusatzverkäufe zu fördern. Zusatzverkäufe sollte der Hauptfokus sein, sofern ein Kunde hauptsächlich über einen Webshop bestellt. Die Standardware kann der Kunde oft selbst bestellen und benötigt dafür keinen Aussendienst Mitarbeiter:in. Ebenfalls wäre ein anreizorientiertes System interessant, falls ein Sales einen Kunden digitalisiert. Bei jedem Kunde, der eine hohe Fehlerquelle vorweist oder hohen manuellen Aufwand, ausgelöst durch Medien wie Fax oder E-Mail verursacht, könnte es einen Bonus geben, sofern dieser neu regelmässig über den Webshop / eine Plattform bestellt.
Ist KI ebenfalls mit eingebunden? Wenn Bestand=1 Stk wird automatisch Bestellung ausgelöst. Mittels Eingebauter Waage im Regal

KI ist ein weiter Begriff. Die digitale Plattform HOGASHOP, wie auch die meisten digitalen Plattformen, kennen eine automatische Bestellauslösung, welche von einem Lagerbestand abhängig ist. Lagerbestände können im Sekunden Takt übermittelt werden und können auch durch Waagen kontrolliert werden. KI, bzw. datenbasierte Modelle sind bei digitaler Plattform hochinteressant, wenn es darum geht dem Lieferanten wertvolle Insights zu geben, die er/sie sonst nicht hätte. Beispielsweise kann dies einen genauen Forecast sein, der dabei unterstützt, die Vorbestellfristen bei den eigenen Produzenten viel genauer einzuhalten oder zu planen. Dies könnte bei einem Käufer wiederum intelligente Bestellvorschläge, basierend auf einem Verhaltensmuster oder basierend auf dem Trend der Kategorie in welcher sich der Käufer:in bewegt, sein. HOGASHOP ist keinen offenen Marktplatz und liefert solche datenbasierte Insights hauptsächlich dem Lieferanten, welche die Lösung finanziert.
Wie bringe ich die Außendienstmitarbeiter dazu digitale Berater zu werden Ist KI ebenfalls mit eingebunden? Wenn Bestand=1 Stk wird automatisch Bestellung ausgelöst. Mittels Eingebauter Waage im Regal

Dies ist die Kernfrage. Aussendienstmitarbeiter:innen, welche zu digitalen Berater werden, sind die erste Ansprechperson, wenn es um den Ausbau des (digitalen) Sortiments geht. Aussendienstmitarbeiter:innen müssen demnach zum einen regelmässig geschult werden. Zum anderen muss ein Verständnis aufgebaut werden, wie ein Kunde der über eine digitale Plattform (ohne eigene «Marketing touchpoints») bestellt, bedient werden soll. Dies kann durch ein anreizorientiertes System gefördert werden.
Welches waren die ersten Widerstände der Aussendienstler*innen, als sie erfuhren, wohin die Reise geht, welche die Vision ist?

Das zwischen dem Kunden und der Aussendienstler:innen ein weiteres Element (der Webshop oder die Plattform) platziert wurde, verunsicherte viele. «Der Kundenkontakt geht verloren», war eine der ersten Ängste. Diese Bedenken müssen nicht bloss mit einer Plattform geweckt werden, sondern können bereits durch einen firmeninternen Webshop ausgelöst werden. Es empfiehlt sich deshalb den Mitarbeiter:innen vorzeitig aufzuzeigen, dass ein digitales Medium wie einen Webshop dazu dient, Zusatzverkäufe zu stärken, Fehlerquellen zu reduzieren und eine langfristige Kundenbindung durch Massnahmen wie «Barcodes im Keller» zu erzeugen. Es geht um die Kunden, nicht um das Tool! Langfristige Treue mit Kunden benötigt im B2B Bereich Unterhaltsarbeiten – durch Kundenbetreuer:innen die regelmässig einen Mehrwert bieten als Experten ihres Fachbereiches. Bestellen diese Kunden jedoch strukturiert, profitiert dieser wie auch das eigene Unternehmen davon.
Gibt es auch die Möglichkeit bestehende Onlineshops der Händler mit der Plattform zu verknüpfen?

Es kommt auf die Richtung des Datenflusses an. Beides ist möglich. Szenario «Daten von Webshop nach Plattform»: Onlineshops werden aller meistens durch eine Schnittstelle in das eigene ERP mit Daten versorgt. Würde HOGASHOP (wird kontinuierlich weiterentwickelt mit Updates alle 2 Wochen) von einem Webshop mit Daten versorgt werden (was technisch möglich wäre), wäre das Risiko vorhanden, dass der Webshop irgendwann alt ist und damit gleich zwei Medien nicht mehr funktionieren. Aus diesem Grund kennen wir bislang hauptsächlich direkte Anbindungen in das ERP.. Szenario: «Daten von Plattform nach Webshop»: Die Grundsätzliche Frage ist, welches System die Datenhoheit hat. Wir kennen Szenarien, wo Produktdaten eines Lieferanten, aus verschiedenen Systemen in HOGASHOP zusammenfliessen und damit das Gesamtsortiment in HOGASHOP die höchste Datenqualität vorweist. Diese Daten exportieren wir in den Webshop oder sonstige Systeme des entsprechenden Lieferanten. Sein Webshop wird demnach von HOGASHOP gefüttert. Daten aus dem ERP aber auch aus der GS1 Trustbox usw. werden in HOGASHOP zusammengeführt.
Ist der Hogashop ein eigener Umsatzkanal oder werden die Umsätze den Aussendienst Mitarbeiter angerechnet?

In den meisten Fällen ist HOGASHOP nur ein Werkzeug für den Aussendienst Mitarbeiter:in. In wenigen Fällen wird HOGASHOP als «unabhängiger Kanal» dezidiert betrachtet. Vor letzterem warne ich gerne: In B2B funktioniert kein Webshop ohne die regelmässige Betreuung des Kunden durch Menschen. Verkauf ist oft «people business» und digitale Werkzeuge sind Werkzeuge, die eingesetzt werden wollen – keine Wundermittel.
Wem gehören die Kundendaten beim Hogashop?

Dem Lieferanten welcher die Daten auch selbst pflegt.
Braucht es finanzielle Anreize (Rabatt) um Kunden von der digitalen Bestellung zu überzeugen?

Vor einigen Jahren beobachtete ich sehr viele Lieferanten die im Rückvergütungssystem einen «Webshop Rabatt» einbauten. Mittlerweile höre ich oft, wie das Überzeugen von digitalem Bestellen kein finanzieller Anreiz mehr benötigt. Es benötigt eher ein gutes Tool (Webshop, Plattform etc.). Dies ist bei komplexen Produkten im B2B Bereich schwierig als es im ersten Moment erscheinen mag. Bei einem schlecht bedienbaren Tool sind finanzielle Anreize oft zeitlich limitiert. Kunden wechseln das System irgendwann oder springen komplett ab. Ein digitales System, welches von Kunden bedient wird, ist NIE «fertig». Es verlangt nach kontinuierlichen (hohen) Investitionen für dessen Weiterentwicklung. Zum einen aufgrund technologischen Fortschrittes, zum anderen aufgrund sich verändernden Ansprüchen, wichtiger Kunden oder neuen Zielgruppen.